5月19日，沈陽。市中心虎躍汽車站繁忙依舊，往來全省各地的大客車進進出出。緊鄰這個汽車站的是掛有中國石油寶石花標識的加油站。
半年前，要購得這一城市中心位置的加油站，出價超過2億元�，F在，除了提供標識外，遼寧銷售公司“零成本”贏得這一網絡，將中國石油的品牌植入城市中心地帶。
VIP大客戶俱樂部制度，是遼寧銷售轉變發(fā)展方式的一個有力舉措。
主動謀“轉”
今年年初，僅有2座加氣站的遼寧銷售加氣業(yè)務領域描繪出宏偉藍圖——2013年100座、2014年50座;力爭用兩年時間，完成加氣業(yè)務的整體布局。
從單一的“賣油郎”到油氣綜合供應商，遼寧銷售的業(yè)務轉型目標堅定清晰。而剛剛過去的5年，正是遼寧銷售苦練內功，緊緊圍繞發(fā)展方式轉變，不斷加快業(yè)務結構的調整與轉變，以及深層次的經營管理機制和營銷模式變革的5年。
突出零售，是銷售公司對各銷售企業(yè)轉變發(fā)展方式的統(tǒng)一要求。遼寧銷售的做法是加大力度，加快速度。近5年，遼寧銷售將95%以上的投資用于網絡開發(fā)，特別是在2009至2011年3年間，在全省迅速布點300座加油站，成為公司歷史上網絡開發(fā)最快速和最集中的時期。投資管理處處長安喜寬評價： “一、二類站多，達銷率高，極大地提高了零售質量。”2012年，公司零售量增幅比2007年高34%，是同期成品油銷量增幅的2倍。
“賣的輪胎比賣的油還多。”幾年前，遼寧銷售一座加油站的非油新聞，引起轟動。這是遼寧銷售加大經營內容調整和大力拓展非油業(yè)務的一個縮影。
鞍山的鋼材，岫巖的玉石，營口的海鮮……一地一特色，差異化之路成為遼寧銷售非油業(yè)務經營管理的突出特征。差異化的甜頭，沈陽分公司昆山加油站員工體會最深刻。走高端非油后，這個站非油年收入從80萬元猛增至300萬元。
如果說突出零售，加大非油，開拓加氣業(yè)務，是遼寧銷售在轉變發(fā)展方式上對“規(guī)定動作”的加碼，那么在更深層的機制性變革上，遼寧銷售就是在大展“自選動作”拳腳。
去年9月29日，雨天，紅色基調的于洪加油站仿佛披上“嫁衣”。遼寧銷售籌備數月的VIP大客戶俱樂部掛牌儀式在這里如期舉行。
這一“掛”，標志著遼寧銷售率先實現營銷模式的華麗轉身，沈陽地區(qū)5座城市中心或重要區(qū)域的民營加油站正式成為中國石油的網點。在資產性質和人員關系等保持不變情況下，通過掛牌，這些站使用中國石油油源，采用“中國石油式”管理方式，傳播中國石油品牌形象。
與VIP大客戶俱樂部制度相對應的是小站承包。李千戶加油站承包后，從5個人日銷4噸成功轉變?yōu)?名員工日銷5噸。通過承包，搞活了企業(yè)的經營機制，提升了員工的積極性。目前，李千戶加油站承包經驗也從鐵嶺向遼寧全省推廣，小站承包已成星星之火，在遼寧銷售133座低銷站中引發(fā)燎原之勢。
因“市”而變
作為交界市場，遼寧有鐵路和港口等地利之便，是主要競爭者搶奪的橋頭堡，又與地煉最為發(fā)達的山東僅一海之隔，民營企業(yè)發(fā)展具有得天獨厚的優(yōu)勢。國有、民營和外資競爭者不斷擴大網絡終端。遼寧銷售盡管銷量大和市場占有率較高，但正在被日趨激烈的市場競爭所侵蝕，900余座加油站不足全省的1/3，零售網絡優(yōu)勢難以顯現，市場控制力不強，發(fā)展的腳步難以快速邁動。
從遼寧銷售自身看，隨著各項成本和費用的增加，企業(yè)發(fā)展面臨深刻變化。企業(yè)規(guī)模越來越大，利潤同步提升卻越來越難。以加油站總數133座、占比超過10%的小站來看，遼寧銷售單站日均銷量僅3噸，限制企業(yè)質量效益發(fā)展。
市場在變，形勢在變，遼寧銷售的轉變刻不容緩。
一邊思索，一邊探索。管理人員堅持遼寧銷售轉變發(fā)展方式的主攻方向和根本原則是提高發(fā)展質量與提升企業(yè)效益。
效益在油槍里，零售相較批發(fā)擁有更強的創(chuàng)效能力。于是，300座站的網絡布局，5年計劃壓縮至3年內完成。8元錢一升的汽油能掙兩三毛錢，8元錢一包的香煙毛利卻能達到8毛錢，非油相較油品利潤更高。于是，遼寧銷售加快搶抓非油機遇，并促使油非互動，以非促油。
轉變須因“市”而動，順“勢”而為。如何通過機制性轉變，深層次地激發(fā)企業(yè)發(fā)展質量，遼寧銷售不斷探索。于是，小站承包極大地調動員工積極性，實現運營效率和員工收入增長“一舉兩得”;VIP大客戶俱樂部調動多方市場優(yōu)勢，“嫁接”中國石油品牌和民營企業(yè)網絡，實現“國民共進”。
乘勢求“進”
遼寧銷售沈陽分公司副總經理石磊至今對VIP大客戶俱樂部制度津津樂道。去年年底，沈陽分公司距年度任務完成還差3萬噸，他打電話求助幾個俱樂部大客戶，“最后，全幫我拿下了”。
經過測算，通過VIP大客戶俱樂部制度，沈陽分公司每年可以穩(wěn)定“拿下”20萬噸銷量，遼寧銷售則可以“拿下”60萬噸銷量——相當于去年遼寧銷售總銷量的1/12，且增銷量完全是“零投入”帶來的純利潤。
5年來，遼寧銷售零售量從397萬噸增加到532萬噸，很好地踐行了銷售公司提出的零售創(chuàng)效要求;收入增長5倍，利潤增長5.3倍，非油業(yè)務從啟動到進入快速成長期;而133座推行承包制的小站，人工成本下降36%，站均費用下降37%，銷量平均提高25%，極大地提高了運營效率和企業(yè)效益。
為適應業(yè)務內容轉型，以及營銷模式和經營機制的變革，遼寧銷售還不斷提高管理水平以求實現“匹配”。
從增長速度極快的非油業(yè)務來看，遼寧銷售去年將非油在各地區(qū)公司領導班子業(yè)績考核中的分值提高到20分，而早期這一分值僅為5分;非油達標獎勵也從針對基層單位，轉向與一線員工的個人獎金“直掛”。遼寧銷售對管理人員的獎罰制度更加完善，對基層員工的積極性和主動性調動更為科學合理。
為推動VIP大客戶俱樂部建設，沈陽分公司建立10余種具體制度，以做好市場管控。如何繼續(xù)加強管控，也被遼寧銷售列為繼續(xù)推廣小站承包的關鍵。轉方式與提管理，得以同步進行，同享“收益”。
不是經濟大省，非油能賣得好嗎?讓民營站掛中國石油的牌子，這不是跟自己作對嗎?不少人曾持懷疑態(tài)度。
遼寧銷售公司總經理王學泠說：“轉變發(fā)展方式，更應轉變發(fā)展思路。”
在沈陽分公司迎賓加油站的對面，是掛牌的中福汽車城加油站。中福汽車城加油站掛起“中國石油”招牌后，迎賓站員工只要經過，都會往里瞅瞅比比。站經理孫冬晴說：“一開始我們也有擔心，害怕影響加油站銷量。但從現在來看，‘國民合作’、良性競爭是件好事兒。”
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